QUALIDADE, TECNOLOGIA E SUSTENTABILIDADE AUSENTES DO PROGRAMA HABITACIONAL DO GOVERNO

O programa de habitação do governo "Minha Casa, Minha Vida" veio em boa hora e tem muitos méritos. Ajuda as empresas da cadeia produtiva da construção em um momento de crise e cria condições extremamente favoráveis para os consumidores com renda de até 10 salários mínimos.

As condições de financiamento são muito atrativas tanto para os consumidores como para as construtoras. Há subsídios para as faixas de renda de até 3 salários, redução de impostos sobre a venda de imóveis, isenção de IPI para vários materiais de construção e promessas de redução da burocracia para aprovação dos projetos e empreendimentos. Ou seja estamos no melhor dos mundos para acelerar a produção e a venda de moradias nos segmentos de interesse social e reduzir o déficit habitacional.

Mas este mundo poderia ser melhor se o programa também contivesse mecanismos de indução da inovação tecnológica, da qualidade e da sustentabilidade.

A grande escala do programa requer a adoção de sistemas construtivos industrializados visando reduzir prazos e custos e garantir a qualidade do produto final. E não há uma única diretriz no programa que incentive a inovação tecnológica e a qualidade.

Pelo contrário, hoje o construtor que ousar inovar e desenvolver novas tecnologias habitacionais vai esbarrar em um conjunto de exigências da CAIXA para aprovação dessas inovações que conduzem a um número sem fim de ensaios, pareceres e avaliações que só podem ser realizadas por institutos credenciados que hoje encontram-se concentrados em São Paulo e não têm condições de atender a enorme demanda nacional que envolve o programa. O procedimento hoje existente não incentiva a inovação e leva os empresários a fazer mais da mesma coisa, ou seja a adotar os sistemas construtivos convencionais.

O programa poderia paralelamente ter criado diretrizes mais flexíveis e descentralizadas para avaliar as inovações e com isso incentivar a criação de pólos regionais de laboratórios e avaliação de desempenho, fortalecendo as universidades, institutos regionais de pesquisa e empresas de consultoria. Além disso hoje temos um instrumento importante para avaliação de novas tecnologias que é a norma de desempenho para a construção habitacional. Esta norma poderia ser contemplada no programa da habitação como uma referência para orientar, incentivar e avaliar as inovações tecnológicas e a qualidade final dos empreendimentos.

O mesmo raciocínio vale para a questão da sustentabilidade que está totalmente ausente do programa, o que é triste se considerarmos os significativos avanços que tivemos na construção sustentável nestes 3 últimos anos.

A sustentabilidade na construção é hoje uma prioridade mundial e vem sendo objeto de preocupação, pesquisa e ação de vários países, inclusive o Brasil que vem ocupando uma posição destacada entre os países emergentes. As agendas sustentáveis para a construção contemplam diretrizes, projetos e tecnologias focadas na eficiência energética, redução de emissões, economia e uso racional da água, utilização de materiais locais e reciclados, conforto ambiental, qualidade do ar interno, minimização de resíduos, gestão do lixo e educação ambiental.

Na dimensão social há uma série de iniciativas envolvendo programas de inclusão e responsabilidade social, criação de emprego e renda, inserção das comunidades locais, inclusão digital, alfabetização e qualificação profissional, segurança do trabalho e saúde ocupacional, incentivo à cultura e programas de voluntariado.

Todo este conjunto de diretrizes, tecnologias e práticas já consagradas poderiam ser aplicadas ao programa de habitação do governo, orientando o desenvolvimento dos projetos e dos empreendimentos, incluindo no programa além da dimensão financeira (muito importante) as dimensões ambientais e sociais, principalmente em se tratando de um programa focado na população de baixa renda e nas características do setor da construção que tem alto impacto ambiental e social.

Será que ainda temos tempo de incluir estas importantes questões na regulamentação do programa de habitação?

Depende da nossa mobilização e do interesse das lideranças do setor...

A HORA É DE GESTÃO, CONTROLE E AUMENTO DA EFICIÊNCIA

A crise tem colocado na pauta dos executivos das empresas dos vários setores a reflexão sobre os novos caminhos e modelos a serem seguidos.

Em particular no mercado imobiliário muito tem se refletido sobre os riscos que estávamos correndo com o forte crescimento do mercado ocorrido nos anos de 2007 e 2008. Naquele cenário de acelerado crescimento as empresas líderes adotaram a estratégia de fazer volume de lançamentos na perspectiva de tornarem-se empresas consolidadoras em um mercado com mais de 20 empresas de capital aberto atuando no Brasil.

Os movimentos foram na direção do aumento do número de lançamentos orientado pelas metas de VGV, da diversificação dos segmentos de atuação (do econômico ao alto padrão) e da ampliação da atuação regional por meio de parcerias regionais nas principais cidades do País.

Embaladas pelos ventos favoráveis (mas inconsistentes) do mercado financeiro, as empresas foram em busca de fundos de investimento e da abertura de capital para alavancar seus negócios.

Muito dinheiro foi captado, terrenos foram comprados a preços inflados, estudos de viabilidade foram feitos sem avaliar riscos, custos de construção foram rebaixados e parcerias foram feitas às pressas, pois o mote era liderar em quantidade.

Mesmo antes da crise alguns resultados já preocupavam: valor das ações das empresas do mercado imobiliário em queda livre, endividamento para fazer land bank e falta de caixa para tocar as obras. Isto sem contar a baixa qualificação profissional e a sensível queda na qualidade dos projetos e obras. A crise na verdade, com a forte restrição de crédito, veio só agravar um quadro já em vias de deterioração.

Embora as empresas de capital aberto por exigência da lei tenham criado mecanismos de governança corporativa e transparência perante investidores, tais mecanismos debruçavam-se mais sobre questões financeiras e atendimento a procedimentos da CVM e muito pouco sobre a gestão corporativa, a prática da boa engenharia e o controle rigoroso dos processos, empreendimentos e obras. A eficiência empresarial e operacional simplesmente não estava na pauta.

Pós-crise, voltando ao mundo real, algumas empresas do mercado imobiliário, com mais tempo para pensar, estão colocando como meta estratégica o aumento da eficiência e a melhoria dos sistemas de gestão e controle visando garantir os resultados e a perpetuidade da organização.

No redesenho do mercado financeiro e das empresas que vai surgir após a crise internacional os sistemas de gestão e controle tendem a se tornar mais rígidos e auditados pois muitas das perdas financeiras de acionistas e investidores ocorreram devido à inconsistência dos sistemas de controle e de gestão de riscos das empresas e do mercado financeiro. Esta é uma herança inevitável da globalização que as empresas brasileiras vão receber.

No mercado imobiliário os sistemas de gestão e controle assumem grande relevância devido ao longo ciclo do negócio e dos inúmeros agentes e etapas do processo - seleção e compra do terreno, concepção e desenvolvimento do produto, projeto, lançamento, vendas, gestão da carteira, suprimentos, execução da obra, entrega e assistência técnica pós-uso. Para as empresas de capital aberto os sistemas de gestão e controle assumem ainda maior importância pois a transparência e a prestação de contas para acionistas e conselhos de administração é um elemento a mais a ser considerado na gestão corporativa.

O aumento da eficiência e da produtividade assume também relevância para as empresas do mercado imobiliário, pois o resultado dos empreendimentos e dos negócios está totalmente associado à eficiência e produtividade dos processos financeiros, administrativos, técnicos e de execução das obras. A grande questão hoje colocada é como produzir a mesma quantidade e a mesma qualidade com menores custos e consumindo menos recursos?

O momento atual coloca um desafio muito interessante para a sobrevivência e competitividade das empresas do mercado da construção.

De um lado temos que aumentar a eficiência e a produtividade dos processos de incorporação, projeto e construção reduzindo custos e gerando melhores resultados financeiros. De outro lado temos de promover a gestão e o controle rigoroso destes processos, garantindo a qualidade do produto final e a sustentabilidade da empresa em suas dimensões econômica, ambiental e social.

Um desafio que deve mobilizar as competências jurídicas, de arquitetura, engenharia, administração, gestão financeira, gestão de riscos, gestão de custos, gestão de processos, tecnologia da informação, marketing, relacionamento com o cliente e governança corporativa.

O enfrentamento deste desafio exigirá o rompimento de paradigmas e o desenvolvimento de novas práticas e formas de gestão e controle e com certeza vai promover a maturidade empresarial do setor da construção. Não podemos esquecer que é fundamental promover hoje as mudanças necessárias para nos posicionarmos em um momento de retomada do crescimento da economia e do mercado imobiliário, após superação da crise.

As empresas que tiverem como princípios estratégicos o foco no cliente, a excelência em processos, o aumento da eficiência e dos controles e a gestão da sustentabilidade econômica, ambiental e social, com certeza vão sair fortalecidas deste processo e vão exercer a liderança do mercado.

A CRISE EM AÇÃO PROVOCA O REDESENHO DE EMPRESAS E NEGÓCIOS DA CONSTRUÇÃO

A crise literalmente está em ação e chegou nas empresas do setor da construção.

No início da crise, ainda em outubro de 2008, assustadas com os ventos mundiais e a restrição de crédito, as empresas incorporadoras pararam de lançar novos empreendimentos e de prospectar terrenos. Ato contínuo, nos meses seguintes vieram as demissões das equipes de novos negócios, incorporação, marketing e lançamentos. O exército de jovens com altos salários e gordos bônus, cedeu lugar a pequenas equipes, espartanas e com várias atribuições, olhando com cautela e pouco apetite novos terrenos e tratando de colocar força na venda do estoque de remanescentes.

Neste mês de janeiro visitei umas 20 empresas de vários segmentos da cadeia produtiva e é óbvio que a conversa sempre se inicia pela crise. O que deu para sentir como resumo destas conversas?

Como consequência da redução do ritmo de novos negócios, os projetistas sentiram o baque e a grande quantidade de estudos e projetos antes solicitados, diminuiu significativamente. As agências de publicidade e as imobiliárias responsáveis pelas vendas, sem novos lançamentos, viram seus negócios minguarem e vieram também na sequência a redução de equipes e as demissões. Estima-se que em janeiro de 2009 tivemos no Brasil 10 lançamentos de empreendimentos contra momentos de pico em 2008 onde chegamos a lançar, em um único mês, 240 empreendimentos. Enfim todos os envolvidos nos processos de prospecção, incorporação, projetos e vendas, estão sentindo a crise na própria pele.

Como a quantidade de lançamentos em 2007 e 2008 foi muito elevada, temos ainda muitos projetos executivos em andamento e muitas obras a concluir. Afinal há milhares de clientes esperando seus imóveis ficarem prontos e a prioridade das construtoras é fazer caixa e entregar suas obras, talvez com alguns atrasos. Na área de engenharia não se observam demissões e há até empresas contratando profissionais para executar as obras. Temos um fôlego para 2009 e 2010, até que se encerre o ciclo das obras em desenvolvimento.

Todo este impacto tem originado um movimento de redesenho das empresas e dos negócios imobiliários. 

No campo dos negócios verifica-se uma mudança brusca. Empresas que atuavam no médio e alto padrão, deixam de lado o padrão médio/alto e alto e voltam seu foco para unidades no máximo de R$500 mil. Ao invés da procura por grandes terrenos para lançar grandes VGVs, a busca se orienta para terrenos menores ( entre 2.000 a 5.000 m2) que gerem um número menor de unidades (entre 50 e 100 unidades) e um baixo valor de VGV (entre R$20 e R$40 milhões). Um claro sinal de gestão de riscos do negócio em uma economia em crise. Outro dado que ilustra o momento de crise é a redução brusca dos valores de VGV anuais das incorporadoras. Enquanto em 2008 só se falava de metas anuais focadas no bilhão de reais, hoje já há grandes empresas voltando ao foco do milhão de reais.

De outro lado todas as iniciativas do governo para combater a crise no setor da construção, estão focadas no PAC - Programa de Aceleração do Crescimento e na área habitacional. Neste caso o dinheiro está sendo prometido para a habitação econômica e super-econômica. Tudo indica que teremos uma injeção de recursos e um ciclo de construção voltados à habitação de interesse social (ou popular com se chamava antigamente). Atentas a este movimento várias empresas começam a se preparar para trabalhar forte no segmento econômico, principalmente se o governo, como está sendo dito, comprar diretamente as unidades habitacionais das empresas e financiá-las com recursos da CAIXA.

Na gestão das empresas de incorporação e construção vem ocorrendo também um redesenho. Começa pela redução da área física dos escritórios pela necessidade de diminuir os custos diretos. Em algumas empresas observa-se também um enxugamento do número de diretores e gestores, com menos gente fazendo mais coisas. Um aspecto importante que se observa é a mudança de foco dos executivos das empresas que sai do plano puramente estratégico e aprofunda nas questões táticas e operacionais. Conselhos de administração e executivos vêm se debruçando semanalmente e muitas vezes diariamente sobre o planejamento de 2009 e o caixa da empresa. Um dos executivos com quem conversei nestes últimos dias me disse que hoje está conduzindo a empresa pelo estilo "gestão pelo Excel".

Diretores técnicos que haviam se distanciado das compras e obras, passam a olhar com mais cuidado e constância as negociações com fornecedores e os canteiros de obras. E muitas vezes o que têm encontrado não é muito gratificante...em termos de prazos, custos e qualidade.

Enfim, o mundo mudou e o setor também, e rápido.

A volta ao foco das operações e do caixa tem um lado positivo pois aproximam os diretores e gestores da vida real, e do chão de obra. Certamente neste processo de mudança vamos resgatar a engenharia, os programas de gestão da qualidade, a tecnologia da construção, a segurança do trabalho, a gestão de custos e da produtividade, conquistas importantes que tivemos de 1994 a 2006 e que começamos a perder nos anos de 2007 e 2008 com o crescimento frenético e muitas vezes deslumbrado do mercado.

Mas há um porém nisto tudo. O movimento é positivo, mas não pode ficar só focado na operação. É hora de redesenhar também a estratégia competitiva das empresas e seus modelos de gestão. A pergunta é: como criar, durante a crise, vantagens competitivas e se preparar para a retomada do crescimento do mercado daqui um ou dois anos?

Embora haja incertezas e opiniões diferentes sobre o tempo de duração da crise, há unanimidade de que o Brasil vai estar bem posicionado em relação aos investimentos internacionais no momento da retomada. Outro consenso é que o mercado imobiliário brasileiro tem um enorme potencial de crescimento, haja vista que o indicador que mede o desempenho do mercado, calculado pelo total de crédito imobiliário dividido pelo PIB, no Brasil está em torno de 2% enquanto no México atinge 13% e no Chile 18%. Ou seja há ainda muito por fazer.

Oportunidades para criar vantagens competitivas não faltam. Podem se dar no desenvolvimento de produtos imobiliários inovadores, no desenvolvimento de novas tecnologias de construção, na incorporação dos conceitos e princípios da sustentabilidade nas empresas e nos empreendimentos, na integração de projetos e na engenharia simultânea, na aplicação da tecnologia BIM, na incorporação da filosofia do Lean Production e na inovação do marketing imobiliário e das estratégias de vendas. E em vários outros aspectos da gestão empresarial, envolvendo a governança corporativa, a gestão financeira, a tecnologia da informação, a gestão de processos, a gestão de pessoas e a gestão do relacionamento com o cliente.

Enfim estamos perante um mar de oportunidades para a criação de vantagens competitivas.

Hoje o que se esboça é um movimento de mudança profunda do setor em direção às empresas e negócios reais. Em minha opinião este movimento, além de aproximar os executivos e gestores da realidade para fazer o dever de casa que a crise exige, tem que ter um norte estratégico, orientado para atender grandes escalas de produção com excelência e competência empresarial, com foco na inovação e em uma gestão altamente profissionalizada a fim de promover o desenvolvimento sustentável da cadeia produtiva da construção, gerando resultados econômicos, ambientais e sociais.

FAZENDO UM BREVE BALANÇO DO ANO DE 2008

O ano de 2008 termina com sabores variados, entre o doce que provém do fortalecimento e consolidação do mercado imobiliário e o amargo oriundo da crise financeira internacional que freia o crescimento do setor nos níveis que vinha experimentando nos primeiros 9 meses do ano.

Em minha opinião, no balanço geral, contamos muitos pontos positivos e alguns negativos que temos que cuidar com muito carinho em 2009.

Criamos bons fundamentos macro-econômicos no País que aliados ao patrimônio de afetação, alienação fiduciária e expansão significativa do crédito imobiliário e dos prazos de financiamento, propiciaram condições estáveis para o desenvolvimento do mercado imobiliário.

Empresas fizeram IPO (nem todas de forma consistente) o que proporcionou uma alta profissionalização no nível de governança, gestão financeira e gestão corporativa, antes desconhecidas no mercado.

Os produtos imobiliários se sofisticaram assim como seus estudos de viabilidade, aproximando as análises dos empreendimentos dos parâmetros utilizados no mercado financeiro. As pesquisas de mercado passaram a ser ferramentas importantes na definição de produtos, identificando necessidades dos clientes e medindo o potencial de vendas para os potenciais produtos. Embora com equipes muito jovens, inexperientes e muitas vezes deslumbradas atuando em novos negócios, incorporação e vendas, tivemos algum nível de profissionalização nestas áreas.

Tivemos também alguns avanços na área de projetos, com a utilização de aplicativos WEB de gestão e com a paulatina mas ainda vagarosa introdução do BIM nas incorporadoras e escritórios de projeto. De outro lado face à grande quantidade de lançamentos e a baixa qualificação dos profissionais, piorou a qualidade do processo de projeto, resultando em falhas graves de concepção e detalhamento (ou falta dele).

Na área de suprimentos o processo de compras e contratações se sofisticou, dando origem a prática de parcerias e desenvolvimento de fornecedores. Os fabricantes que antes vendiam 80% de sua produção para o varejo, viram as vendas diretas para construtoras se ampliarem e precisaram entender melhor as necessidades desses grandes clientes, tanto em termos de qualidade, entrega e logística quanto de desenvolvimento de novos produtos. Quando as relações de parceria e ganho mútuo estavam se aperfeioçando veio a crise e esfriou o clima do namoro.

Nas obras vivemos um paradoxo. De um lado melhoramos na logística, segurança, uso de equipamentos e na consolidação de algumas tecnologias construtivas. De outro pioramos no planejamento e controle e na gestão da qualidade dos canteiros. De novo fomos influenciados pela grande escala de produção e a inexperiência dos jovens engenheiros, pois os mais experientes ou foram para postos de gerenciamento ou para a área de novos negócios e incorporação (mais chique e prestigiada, pois a palavra de ordem era gerar VGV). A baixa qualificação dos empreiteiros e o grande volume de obras, também influenciaram nesta queda da qualidade.

É claro que com a piora da qualidade de projetos e obras, a área de assistência técnica ganhou peso (literalmente) e os problemas pós-entrega se agravaram. Mesmo as empresas fazendo um grande esforço na melhoria do processo de relacionamento com os clientes, o número de problemas na fase de uso aumentaram gerando insatisfação e prejudicando a imagem corporativa das incorporadoras e construtoras.

Em termos de gestão, além da governança corporativa, gestão financeira, transparência e prestação de contas a investidores, a sustentabilidade ganhou importância e pode ser considerada a grande tendência do mercado para os anos futuros. Começamos com os processo de certificação de empreendimentos aplicando a metodologia do green building (LEED) e terminamos o ano de 2008 evoluindo para a aplicação da sustentabilidade corporativa, adotada como valor estratégico para os negócios da empresa e sendo paulatinamente desdobrada para os processos de gestão da organização e envolvendo as dimensões econômicas, ambientais e sociais.

Com a crise financeira novos desafios foram colocados, abrindo espaço para fortalecer os pontos positivos que conseguimos em 2008 e neutralizar os pontos negativos já diagnosticados.

Como em toda crise há um enorme campo de oportunidades surgindo. Podemos aproveitar o momento para redesenhar empresas e negócios, promovendo as bases para um desenvolvimento sustentável do mercado imobiliário. Depende de nós.

Faça de 2009 um ano especial para sua empresa e para sua carreira profissional.

Seja feliz sempre!

DIRETRIZES PARA AS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO EM CENÁRIO DE CRISE

Os primeiros impactos da crise financeira já estão sendo sentidos no mercado imobiliário. As restrições de crédito já chegaram às empresas e o ímpeto comprador do consumidor final vem ficando mais modesto. O governo entrou em ação e criou alguns mecanismos que ajudam as empresas e os seus clientes a navegar de forma mais segura.

Algumas empresas já estão botando o pé no freio nos novos lançamentos e demissões começam a ocorrer nas incorporadoras, principalmente nas equipes responsáveis pela geração de novos negócios. Nas imobiliárias se observa fenômeno semelhante, pois com um volume menor de lançamentos, menores são os plantões e o número de corretores necessários.

Analisando os desdobramentos da crise financeira e conversando com algumas dezenas de empresas de incorporação e construção, resolvi elencar algumas diretrizes básicas que podem servir de norte para caminhar nesta fase difícil do mercado. As diretrizes seguem abaixo de forma resumida.

1. Monitore os desdobramentos da crise e seus impactos no mercado imobiliário. Identifique as principais restrições que afetam o seu negócio, desde a questão da disponibilidade de crédito até o desempenho das vendas.

2. Analise detidamente os recursos financeiros que estão disponíveis para continuidade dos empreendimentos já lançados e para conclusão das obras em andamento. Realoque recursos e foque nos empreendimentos já lançados.

3. Priorize os recursos disponíveis, reveja suas metas de lançamento e procure oportunidades de compra de terrenos em permuta em localização privilegiada, de forma a reduzir a exposição dos empreendimentos e garantir uma boa velocidade de vendas.

4. Busque distribuir o risco dos empreendimentos, associando-se com parceiros incorporadores ou fundos de investimento, ou então lançando empreendimentos de menor porte, com menores valores de VGV e menor número de unidades.

5. Revise seus segmentos de atuação, procurando desenvolver produtos em segmentos menos ofertados, fazendo pesquisa de mercado de forma a identificar as necessidades dos clientes e agregando diferenciais aos produtos a serem lançados.

6. Procure estabelecer mecanismos de promoção e segurança para os consumidores, visando aumentar as vendas. Tais mecanismos podem envolver descontos, garantia de devolução do dinheiro em caso de dificuldade financeira do comprador, e outras formas de gerar confiança no consumidor.

7. Reveja seu sistema de salários e remuneração variável, adequando-o a patamares mais realistas dos que vinham sendo adotados. Faça o mesmo em relação às atribuições e responsabilidades dos colaboradores.

8. Crie um programa de gestão de competências e qualificação de seus colaboradores de forma a aumentar sua fidelidade e sua produtividade.

9. Faça o mesmo com seus fornecedores de projetos, consultorias, materiais, serviços de obra, publicidade, atendimento ao cliente e vendas.

10. Coloque foco na gestão corporativa da empresa, padronizando e aperfeiçoando os processos empresariais e integrando-os ao sistema de tecnologia de informação.

11. Aproveite o momento para colocar a sustentabilidade como valor estratégico da empresa, criando um programa de sustentabilidade corporativa. A crise não é só financeira, é ambiental e social e no futuro as empresas sustentáveis farão a diferença.

12. Desenvolva e utilize painéis gerenciais que mostrem por meio de indicadores objetivos, o desempenho da empresa, de suas diretorias, de seus processos e de suas obras de forma a permitir o monitoramento das metas que estão sendo atingidas pela organização e seus empreendimentos.

12. Aperfeiçoe seu sistema de planejamento e controle de prazos, custos e qualidade de obras. No mercado extremamente aquecido, vínhamos perdendo muito em termos de programação de obras e controle da qualidade.

13. Avalie mensalmente os resultados da empresa, dos empreendimentos e das obras, identifique os desvios em relação às metas estabelecidas. Investigue as causas raiz dos desvios e promova ações corretivas e preventivas.

14. Coloque um sentido de urgência na busca de resultados e na gestão. Faça girar continuamente o ciclo PDCA em todos os setores da organização, de forma a promover um espírito de alta motivação e melhoria contínua.

Monitorando os impactos da crise em sua empresa e trabalhando de acordo com as diretrizes apresentadas, os riscos podem se reduzidos gerando RESULTADOS, tendo a organização nas mãos, sob GESTÂO e CONTROLE e criando as bases para um desenvolvimento sustentável.

O MERCADO IMOBILIÁRIO E O SEGMENTO DE HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL

Muito tem se falado sobre o segmento de habitação de interesse social como o novo foco do mercado imobiliário brasileiro. Antes chamada de habitação popular, hoje de habitação econômica e super-econômica, o segmento chama as atenções e mobiliza as ações das principais empresas do setor.

O último evento organizado pelo CTE - Encontro sobre habitação econômica e industrialização da construção - refletiu sobre este tema, considerando as tendências e as oportunidades de negócios na área de habitação popular e a industrialização da construção como forma de atender a esta demanda.

Vale a pena navegar pelas principais conclusões do encontro, que seguem abaixo:

1. O déficit habitacional brasileiro concentra-se, em sua esmagadora maioria (96,3%), na faixa de renda de até cinco salários mínimos. Para viabilizar o acesso desta faixa a uma habitação digna, é necessária a adoção de políticas públicas que contenham mecanismos pesados de subsídios. Os subsídios já vêm sendo adotados pelo Ministério das Cidades e pela Caixa Econômica Federal, via recursos do FGTS, porém estão muito aquém das reais necessidades. O aumento dos subsídios pode ser incrementado com a aprovação do PEC da habitação de interesse social, atualmente em discussão no Congresso Nacional, que prevê a destinação de 2% do Orçamento Geral da União para subsidiar a habitação para a população de baixa renda.

2. Todos os indicadores econômicos do setor apontam um forte crescimento de recursos para financiamento da habitação de interesse social, vindos dos IPOS, do FGTS, do crédito imobiliário e de outras fontes de recursos (FAR, FDS, PSH, OGU, FAT, CAIXA), que vão ser incrementados nos próximos anos. Os dados da economia indicam também a ampliação da classe C: 86,2 milhões de pessoas pertencem hoje a este extrato social, o equivalente a 46% da população brasileira, que passam a ser potenciais consumidores de habitação. Também a classes D vem aumentando sua renda.

3. Comparativamente a outros países, o crescimento do mercado imobiliário é ainda incipiente no segmento de habitação de interesse social: o crédito imobiliário no Brasil alcança algo em torno de 3% do PIB, enquanto na Espanha representa 44%, no Chile 15% e no México 11%. Há, no entanto, um enorme potencial de crescimento e, segundo estudos da FGV que acompanham o movimento ascendente do mercado imobiliário, o investimento habitacional deverá chegar a 446,7 bilhões de reais em 2030.

4. A experiência mexicana na área habitacional de interesse social pode ser objeto de benchmark para o Brasil, no que se refere ao modelo institucional e de financiamento adotado. Algumas reformas e ações realizadas pelo México podem ser levadas em consideração no Brasil: reforma do estatuto da terra; modernização e reestruturação dos fundos (Infonavit/Fovissste); criação da Sociedade Hipotecária Federal, com aportes de recursos públicos; reforma dos códigos civis, facilitando a transação de hipotecas e reduzindo o prazo de recuperação de garantias; criação de um código nacional de construção; redução da insolvência e estímulos à pontualidade; estabilidade econômica e queda nas taxas de juros.

5. O setor privado tem propostas concretas para promover o avanço da nossa política habitacional. É necessário discutir e definir: uma política de combate ao déficit habitacional; marco regulatório; política de subsídio focada na família; desoneração do produto final; incentivo de oferta de terra urbanizada; desburocratização para aprovação de empreendimentos; padronização de parâmetros construtivos; definição de competência para concessão de licenciamento ambiental; facilitação na aprovação de processos construtivos alternativos; criação de base única para registro de imóveis; instituição do cadastro positivo; criação de fundo garantidor ou fundo de aval; fortalecimento do mercado secundário e ampliação da aplicação dos recursos do FGTS.

6. Captando a tendência de fortalecimento do poder de consumo do segmento de baixa renda, as grandes empresas de incorporação vêm criando braços de atuação na área da habitação econômica (valores de venda das unidades entre 80 e 120 mil reais) e supereconômica (valores de venda das unidades entre 50 mil e 80 mil reais). Este movimento se fortalece com os prazos de financiamento habitacional que vêm sendo adotados pelos bancos, que hoje chegam até 30 anos.

7. O enfrentamento da questão habitacional de baixa renda requer produção de grande escala e implica adoção de sistemas construtivos industrializados, com alto grau de padronização de processos, planejamento e controle da produção. Tais sistemas devem ser desenvolvidos, atendendo aos parâmetros de qualidade contidos nas normas de desempenho, aprovadas pela ABNT, e a todas as demais normas brasileiras, de forma a promover a conformidade e a qualidade final do produto.

8. O setor de materiais vem desenvolvendo uma série de ações focadas neste mercado, como: busca de soluções tecnológicas econômicas e eficientes, ampliação da escala de produção, capacitação e certificação da mão-de-obra, garantia de conformidade técnica, realização de propostas para HIS, para política habitacional e política de desenvolvimento produtivo para o setor da construção civil, de modo que essas ações resultem no acesso à habitação de qualidade, reduzam o seu custo final e garantam o desempenho adequado das moradias.

9. Há várias alternativas tecnológicas possíveis para a industrialização da construção habitacional (novos sistemas à base de cimento, sistemas de fôrmas de alumínio que incorporam detalhes construtivos, painéis pré-moldados, steel frame, alvenaria estrutural), que devem ser adequadas a cada uma das regiões do país, respeitando suas especificidades.

10. A industrialização é conceituada como “um processo evolutivo voltado para o aperfeiçoamento de uma atividade industrial, ou seja, um processo contínuo de organização da atividade produtiva”. O setor deve enfatizar fortemente a gestão profissionalizada das empresas e dos canteiros de obras, a fim de garantir um processo contínuo de evolução tecnológica que permita atender às necessidades da habitação de interesse social.

Enfim, concluiu-se que realmente o segmento de interesse social vai crescer significativamente no Brasil, que a política de subsídios vem e continuará sendo implementada e que o caminho da construção será o das tecnologias industrializadas.

Coloque seu comentário e enriqueça o debate!

MERCADO IMOBILIÁRIO, ENTRE A EUFORIA E O PÂNICO

Nestes últimos trinta dias venho presenciando fatos, ouvindo frases e presenciando atitudes e comportamentos de líderes e profissionais do setor que fogem ao padrão normal.

Há dois anos estamos vivendo uma euforia contagiante: as grandes empresas abriram o capital, o credito imobiliário cresce significativamente a cada ano, os prazos de financiamento se alongam, os lançamentos se multiplicam e as vendas crescem. Todos os indicadores são positivos e as noticias muito boas.

Tudo vai muito bem, a menos de alguns fatos e dados:

1) As ações das empresas que fizeram IPO têm perdido valor continuamente. Há empresas que valem hoje 70% menos que valiam no momento da abertura do capital. Será que foram super avaliadas pelos bancos? Será que estão sendo arrastadas pela desvalorização das bolsas mundiais? Será que falta um trabalho mais consistente por parte dos diretores de relacionamento com investidores junto aos analistas financeiros? Ou será que há uma percepção do mercado que muitas das empresas não vão entregar os resultados que prometeram?

2) Para agitar o ambiente, se esboça um movimento de fusões e aquisições. Em paralelo algumas empresas, por falta de caixa, resolvem vender seu “land bank”, para se capitalizar. Assim tão de repente constata-se que a empresa está sem caixa? Qual a lógica então de se comprar um grande número de terrenos em várias cidades do País? Compra-se um terreno com um estudo de viabilidade feito, onde fica clara a exposição de caixa necessária para concretizar o empreendimento. Que acontece? Não estamos fazendo estudos de viabilidade ou não estamos fazendo planejamento e gestão financeira?

3) A indústria de materiais cresceu 6,35% em 2006, 15,47% em 2007 e 28,21% até junho de 2008. Em contrapartida o parque produtivo está com 87% da sua capacidade tomada para atender a demanda atual. Caso não haja novos investimentos em novas fábricas, a matemática elementar aponta, em um curto prazo, para a falta de materiais.

4) O lugar comum em todas as instâncias de discussão do setor é a falta de profissionais qualificados. Faltam diretores, gerentes, engenheiros, arquitetos, mestres, operários e serventes. A preocupação reinante entre as empresas é: Quem vai roubar meus profissionais ou quem será roubado? O que faço? Aumento os salários e o custo fixo ou implanto a remuneração variável?

5) As grandes empresas e parte das empresas da cadeia produtiva cresceram significativamente nos dois últimos anos. Empresas que tinham 8 empreendimentos por ano, hoje tem 80, o que significa desenvolver 80 projetos, construir e entregar 80 obras, absorver dez vezes mais clientes e aumentar na mesma proporção o número de processos administrativos e financeiros. Em contrapartida os modelos de gestão empresarial e o planejamento não têm acompanhado esta velocidade, gerando riscos de gestão em todos os níveis da empresa, do planejamento estratégico ao canteiro de obras.

6) No canteiro de obras o que tenho visto, preocupa. Os engenheiros mais experientes ou foram para postos de direção e gerência ou para a área de incorporação. Nas obras estão os jovens, com equipes também menos experientes, recebendo projetos pouco detalhados, com um incipiente planejamento e falhas na gestão de processos. Com estes ingredientes fica formado o caldo que propicia o aparecimento de problemas de prazo e qualidade nas obras, gerando potenciais desconfortos para os clientes finais dos empreendimentos. De passagem ressalta-se que os departamentos de assistência técnica vêm também crescendo e recebendo heranças não tão interessantes.

7) Com todo este crescimento é claro que os custos de construção têm aumentado, assim como tem se elevado o custo dos terrenos, criando desafios para a produção e entrega dos empreendimentos que já foram lançados, assim como impactando o preço final dos futuros empreendimentos.

Todos estes fatos têm gerado na cabeça e na psique de empresários e profissionais do setor, comportamentos, sentimentos e atitudes interessantes e algumas vezes contraditórias.

Alguns têm adotado a postura da euforia do tipo: esperamos 30 anos por este momento, tudo está ótimo e não podemos ser pessimistas apontando problemas, pois o próprio mercado vai se encarregar de corrigir os desvios de rumo. Em resumo, tudo vai dar certo, e o mercado resolve!

Alguns se colocam no extremo oposto, adotando uma postura de medo, às vezes beirando o pânico: o crescimento é insustentável, o setor está dando um tiro no próprio pé, as empresas líderes incentivam práticas predadoras, apertando fornecedores, não se importando com a qualidade e com o atendimento às normas e colocando gente sem preparo para gerir a empresa e suas obras. Em resumo, isto tudo não vai dar certo!

E há naturalmente o caminho do meio, sempre mais próximo da realidade.

Eu me incluo neste caminho. Estou otimista com o crescimento do mercado mas creio que não devemos tapar o sol com a peneira e esconder os problemas. Eles existem, devem ser profundamente diagnosticados e enfrentados com muita decisão e competência.

Identifico dois grandes grupos de ações.

Um primeiro que deve ser conduzido por cada uma das empresas do setor de acordo com o foco do seu negócio. São questões relativas à estratégia e gestão empresarial, governança corporativa e gestão de riscos, gestão de processos e da qualidade, relacionamento com os clientes e fornecedores, gestão dos custos e da produtividade, tecnologia da construção e da informação, gestão do meio ambiente e da responsabilidade social, gestão de pessoas e do conhecimento, ou seja questões estreitamente ligadas com a competitividade e sustentabilidade de cada empresa.

Um segundo grupo de ações deve ser conduzido de forma setorial, pelas entidades e lideranças do mercado. São questões relativas à melhoria do ambiente competitivo onde se inserem as empresas, questões relativas à formação, capacitação e qualificação dos profissionais atuantes no setor, estabelecimento de acordos setoriais visando garantir o fornecimento, os custos e a qualidade dos materiais, capacitação do setor público para garantir uma correta interpretação da legislação e os prazos de aprovação de projetos, racionalização das leis e normas a que o setor está submetido, definição de políticas públicas que incentivem o setor a se modernizar e buscar a sustentabilidade e ações de desburocratização e redução de impostos.

E você qual seu sentimento? Euforia, pânico ou o caminho do meio?

Faça seu comentário e contribua com o debate!

 

Escrito por bobdesouza às 19h20
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Objetivos, Resultados, Processos e Pessoas – um modelo para a gestão das empresas da construção

Várias empresas da cadeia produtiva da construção preocupadas com seu crescimento acelerado têm me solicitado uma avaliação do desempenho dos seus negócios e de sua gestão e pedido orientações sobre o que fazer para enfrentar esta fase de mercado aquecido.

Depois de muito refletir sobre a natureza destas solicitações e revisitar inúmeras abordagens teóricas sobre estratégia e gestão de negócios – em especial a teoria sobre estratégia de Porter, a metodologia do Balanced Scorecard, os conceitos de Gestão da Qualidade Total e a Filosofia Lean, entre tantas outras – venho propondo um modelo que aparentemente é simples, mas tem se mostrado muito oportuno, pois proporciona aos acionistas e executivos uma visão objetiva dos fatores que devem ser considerados no desempenho competitivo da organização assim como foca e orienta seus esforços para promover a gestão dentro da empresa. Tenho resumido este modelo em quatro vetores: Objetivos, Resultados, Processos e Pessoas, que podem ser sintetizados pela sigla ORPP.

Os Objetivos estão relacionados à necessidade de definir claramente o foco e os segmentos de atuação da empresa, sua estratégia competitiva, sua missão, sua visão e seus valores.

Para definir estes objetivos a alta e média direção devem conduzir esforços para analisar as tendências de mercado em suas várias dimensões, identificar as práticas dos principais concorrentes,  elencar os pontos fracos e fortes da empresa e as oportunidades e ameaça para o seu negócio, visando definir claramente onde a empresa quer chegar e como vai competir no curto, médio e longo prazo, de forma sustentável.

Os Objetivos definem a vocação da empresa e apontam para a direção a ser seguida, o que permite o alinhamento de todos para percorrer o caminho.

Os Resultados estão relacionados ao desenvolvimento sustentável do negócio da empresa, envolvendo seu desempenho econômico, ambiental e social.

Para tal é necessária a definição clara de metas de rentabilidade, faturamento, despesas, taxa interna de retorno, inserção no mercado, volume de vendas, produtividade, custos, prazos, qualidade, segurança, e satisfação dos clientes, além das metas ambientais e sociais pertinentes aos produtos e processos da empresa.

Tais metas devem ser monitoradas por indicadores claros e mensuráveis de forma a permitir a avaliação periódica do desempenho da empresa, seus empreendimentos e obras, identificar os desvios e suas causas e promover ações corretivas e preventivas em tempo hábil, possibilitando uma gestão segura em direção às metas e resultados pretendidos.

Os Processos definem a forma como a empresa vai conduzir as suas operações e suas atividades para atingir os Resultados e Objetivos pretendidos.

Para ter êxito neste aspecto é preciso desenhar os processos do negócio a partir das necessidades dos clientes, criar fluxos de valor e eliminar desperdícios nas várias instâncias da organização.

A padronização é ferramenta valiosa neste sentido, pois cria a referência que permite girar o ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Action – na implementação dos processos. O treinamento dos colaboradores para a operação, a análise permanente dos resultados dos processos, a identificação de desvios e de suas causas raiz e a forte atuação sobre estas causas, permitem um processo de melhoria contínua que aumenta a produtividade, melhora a qualidade e reduz os custos. Nesse sentido tenho ressaltado que a implementação prática e cotidiana do PDCA em todos os processos empresariais, com ênfase especial nas etapas do Check e do Action, se constitui em um poderoso instrumento de planejamento e controle do negócio e dos processos da empresa, enraizando a cultura gerencial na organização.

Ressalta-se que a tecnologia da informação e as tecnologias de construção são instrumentos fundamentais para a otimização e gestão dos processos empresariais e devem fazer parte da tomada de decisões sobre a gestão corporativa da organização.

As Pessoas dão vida e conformam a empresa em todos os seus níveis, da alta administração ao nível operacional, e constituem a alma dos processos e da organização.

A gestão do conhecimento dos colaboradores é instrumento essencial para criação de vantagens competitivas e é feita pela identificação das diferenças entre as competências reais dos colaboradores em relação às competências necessárias para o exercício de suas funções e da adoção de um programa contínuo de desenvolvimento e capacitação desses colaboradores visando eliminar tais diferenças.

Um segundo aspecto relevante é o desenvolvimento da capacidade dos colaboradores em resolver problemas, identificar suas causas e promover ações corretivas, sempre de forma compartilhada com a equipe.

Os líderes têm papel fundamental no desenvolvimento deste aprendizado coletivo, pois sua função mais importante é ensinar e criar novos líderes. A adoção desta atitude e deste comportamento por parte dos lideres constrói uma organização que aprende.

Esta postura de cumplicidade e de espírito de compartilhamento, permitem a construção de um ambiente saudável, com pessoas motivadas, comprometidas e sobretudo felizes. E logicamente mais produtivas e alinhadas com os Objetivos e Resultados da empresa.

Escrito por bobdesouza às 18h43
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ENCONTRO SOBRE SUSTENTABILIDADE REÚNE 420 PROFISSIONAIS DA CADEIA PRODUTIVA E APONTA TENDÊNCIAS

No último dia 19 de junho o CTE realizou em São Paulo o Encontro Internacional de Sustentabilidade na Construção, que reuniu 420 profissionais do Brasil, México, Canadá e Estados Unidos. Foram realizadas 14 palestras técnicas sobre as várias dimensões da sustentabilidade e suas aplicações no setor da construção. As palestras realizadas no Encontro podem ser vistas no site do CTE no link: http://www.cte.com.br/eventos/eventos2008/sustentabilidade/palestras.asp

Quais os pontos relevantes que foram debatidos no Encontro?

1.    O movimento da sustentabilidade se espraia por vários segmentos industriais e por vários países. No setor da construção temos duas importantes entidades atuando internacionalmente: (1) o World Green Building Council (www.worldgbc.org) que tem origem no modelo americano e promove a difusão dos conceitos de sustentabilidade no mundo, contribuindo com a criação de conselhos de construção sustentável em diferentes países; (2) a Sustainable Building Alliance, originada no modelo francês e que está criando uma rede de entidades visando adoção de critérios para certificação de empreendimentos.

 

2.    A sustentabilidade de empreendimentos tem sua origem no projeto. Em países desenvolvidos vem se adotando o conceito e a prática do Sustainable Design, em que a concepção do produto já incorpora as diretrizes e as tecnologias sustentáveis – eficiência energética, economia de água, materiais reciclados, etc. - como premissas de projeto, sendo posteriormente desdobradas para a especificação dos materiais e para a execução da obra e a operação do empreendimento. No Brasil esta prática é ainda embrionária.

 

3.    O maior impacto dos custos das edificações, se situa na fase de uso e operação dos empreendimentos, considerando uma vida útil de 50 anos. Para edifícios comerciais, em média, 80% dos custos acontecem nesta fase, enquanto 20% acontecem na fase de concepção, projeto e obra. Considerando que os principais recursos consumidos na fase de uso e operação são a água e a energia, é fundamental a adoção de diretrizes de sustentabilidade na etapa de projeto e construção, visando o futuro desempenho ambiental do empreendimento.

 

4.    Os custos de uma construção sustentável são obviamente maiores que de uma construção convencional. Este incremento pode estar em uma faixa de 1% a 6% dependendo da sofisticação do empreendimento, seu tamanho e sua tipologia.  Os benefícios gerados por este investimento acontecem ao longo da fase de uso e operação, pois o empreendimento sustentável tem seus custos de condomínio significativamente menores, devido principalmente à economia de água e energia.

 

5.    Hoje dispomos no Brasil de um conjunto de tecnologias sustentáveis para a construção. Temos capacitação para desenvolvimentos de projetos com alta eficiência energética, adotando modelos matemáticos e softwares que simulam o desempenho da edificação e permitem a tomada de decisões sustentáveis. No campo da economia de água temos também no mercado uma série de componentes de baixo consumo, sistemas de captação, tratamento e reuso de água, medição individualizada, irrigação e metodologias de projeto que permitem o uso racional da água.

 

6.    Os processos de fabricação de materiais, execução de obras e uso e operação de empreendimentos geram emissões significativas de carbono e contribuem com o aquecimento global do planeta. As fases que mais geram emissões são a de fabricação dos materiais – extração de matéria prima, fabricação, embalagem, transporte e aplicação – e a de uso e operação do empreendimento ao longo de sua vida útil. A execução da obra propriamente dita tem baixíssima contribuição no total nas emissões de carbono, considerando todo o ciclo de produção do empreendimento.

 

7.    Existem atualmente no Brasil dois modelos de certificação de empreendimentos: o modelo americano que adota as normas LEED como referência e é coordenado pelo Green Building Council do Brasil e o modelo francês AQUA que adota um referencial técnico adaptado ao Brasil e é coordenado pela Fundação Vanzolini da USP. No campo dos materiais e produtos, temos o Selo Ecológico do Instituto Falcão Bauer que avalia a sustentabilidade a partir da Análise do Ciclo de Vida do produto e das boas práticas ambientais e sociais da empresa fabricante.

 

8.    A certificação é apenas uma ferramenta de avaliação de empreendimentos e produtos. A prática efetiva da sustentabilidade na construção tem uma dimensão bastante mais ampla que a certificação. Envolve atitude e postura empresarial para desenvolvimento de empreendimentos, projetos, fabricação de materiais, execução de obras e uso e consumo consciente. Para fortalecer o movimento da construção sustentável faz-se também necessária a participação do Estado na formulação de políticas públicas e das escolas e universidades na adoção dos conceitos de sustentabilidade na formação de arquitetos, engenheiros e demais profissões que atuam no mercado da construção. No Brasil a dimensão social da sustentabilidade assume papel altamente relevante, em especial no setor da construção, onde a remuneração e a qualificação profissional são deficientes e onde há a prática intensa da informalidade.

 

9.    A sustentabilidade tem também uma dimensão corporativa e seus princípios podem ser adotados como valores das organizações. Ela pode ser incorporada pelas empresas como uma estratégia de gestão dos negócios equilibrando os aspectos econômicos, ambientais e sociais. Além dos aspectos ambientais a sustentabilidade deve incorporar a prática da responsabilidade social empresarial focada na melhoria da qualidade de vida e na valorização dos colaboradores da empresa e na interação da empresa com a sociedade e com seus stakeholders – partes interessadas no negócio.

 

10. Os princípios da sustentabilidade podem ser também aplicados na gestão da cadeia de fornecedores das empresas. Ressalta-se neste sentido a atuação do Programa Tear do Instituo Ethos que vem conduzindo importante trabalho nas cadeias produtivas de empresas líderes, provendo as empresas fornecedoras de conceitos, metodologias e indicadores para a gestão sustentável de seus negócios.

 

11. O movimento da construção sustentável está em franco progresso no Brasil. Evoluímos significativamente nos últimos dois anos, em especial no campo de projetos, consultoria e tecnologia, induzidos pelos processos de certificação de empreendimento. Muito há por fazer no campo habitacional, na formação profissional, no combate à informalidade, na adoção de práticas de responsabilidade social e na difusão do consumo consciente.

Acrescente sua opinião e faça seus comentários, tendo ou não participado do Encontro.

Escrito por bobdesouza às 19h27
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O DIA DO MEIO AMBIENTE E A SUSTENTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO

O dia 5 de junho foi escolhido pela ONU em 1972 como o dia do Meio Ambiente para ser um marco mundial de ações em prol da sustentabilidade. Desde então muito se avançou em todo o mundo e hoje muitas ações setoriais estão em andamento.

A fim de contribuir com a reflexão sobre o tema, segue uma breve síntese sobre alguns caminhos da sustentabilidade no setor da construção.

IMPACTOS DO SETOR

O setor da construção tem forte impacto econômico, social e ambiental. Alguns dados do Conselho Brasileiro de Construção Sustentável (CBCS) traçam um cenário sobre o tema e seus desdobramentos:

·         75% dos recursos naturais extraídos são para uso na construção;

·         Geração de 80 milhões de toneladas/ano de resíduos;

·         Liberação de gases do efeito estufa, como CO2 e Compostos Orgânicos Voláteis (COV) nos vários processos de fabricação de materiais;

·         20% de toda a água é consumida nas cidades, sendo parte desperdiçada;

·         A operação dos edifícios é responsável por 18% do consumo total de energia do país e por cerca de 50% da energia elétrica;

·         O setor é o maior gerador de empregos diretos e indiretos;

·         Parte dos operários da construção se encontra na linha de pobreza;

·         A informalidade é prática de mais de 50% das empresas do setor.

Neste contexto a sustentabilidade surge como um conceito que estimula o mercado a adotar um novo olhar e desenvolver formas inovadoras para lidar com as empresas, os negócios e os empreendimentos, gerando resultados para os acionistas, colaboradores, meio ambiente e sociedade.

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA

A sustentabilidade corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que incorpora, à estratégia e aos objetivos econômicos da empresa, as dimensões sócio-ambientais.

Um programa de sustentabilidade corporativa tem início com a definição de uma política de sustentabilidade pela alta administração da empresa, ancorada em compromissos e valores a serem praticados pela organização. O foco competitivo é a diferenciação em relação aos concorrentes, alicerçada no desenvolvimento sustentável e no compromisso com as gerações futuras.

A implantação do programa de sustentabilidade corporativa se dá pelo desdobramento da política e dos compromissos e valores, em metas a serem atingidas em um determinado período e que possam ser medidas por indicadores. Dessas metas e indicadores, decorrem os planos de ação, contendo as práticas sustentáveis a serem adotadas e os responsáveis por tais ações.

A fim de evidenciar e comunicar as práticas sustentáveis para as partes interessadas e mostrar o desempenho econômico, social e ambiental da empresa de forma integrada, podem ser adotados os relatórios de sustentabilidade e os balanços sociais, seguindo a metodologia do GRI – Global Reporting Initiative.

SUSTENTABILIDADE DE EMPREENDIMENTOS

A sustentabilidade de empreendimentos está focada no seu desempenho ao longo da sua vida útil.  As várias fases e atividades do processo de produção de um empreendimento - concepção, projeto, especificação de materiais, construção e uso e operação - devem ser consideradas na implantação da sustentabilidade.

De forma sistêmica e resumida os aspectos que devem ser considerados para um empreendimento sustentável, são os seguintes:    

·         Qualidade da implantação, com inserção na paisagem urbana, qualidade do projeto urbanístico, recuperação de áreas degradadas, compensação de passivos ambientais do terreno, preservação da vegetação, eliminação de ilhas de calor, áreas livres permeáveis, áreas de estacionamentos que incentivam o combustível alternativo e o uso de bicicletas.

·         Economia de água, com projetos de reuso, captação pluvial, adoção de componentes que reduzam seu consumo, tecnologias inovadoras para redução do volume de esgoto (mictórios e bacias), estação de tratamento de esgoto.

·         Eficiência energética, com projetos racionalizados de ar-condicionado, iluminação, transporte horizontal e vertical. Adoção de equipamentos de alto desempenho energético, medição individualizada, energia renovável, energia éolica, aquecimento solar, comissionamento de instalações.

·         Qualidade do ambiente interno, com conforto térmico, visual, acústico, ventilação, iluminação natural, qualidade do ar interno, especificação de materiais que não emitam compostos orgânicos voláteis e CFC, controle da fumaça de tabaco.

·         Especificação de materiais sustentáveis, com alto teor de reciclados em sua fabricação e baixas emissões de gases que aumentam o aquecimento global, madeira certificada, declaração ambiental do produto, seleção de fornecedores com práticas de responsabilidade social.

·         Projeto de coleta seletiva do lixo do empreendimento e previsão de locais para materiais recicláveis.

·         Industrialização da construção, racionalização de sistemas construtivos, redução de desperdícios e minimização dos impactos da obra na sua vizinhança, programa de coleta seletiva e gestão dos resíduos.

·         Responsabilidade social no canteiro, por meio de ações de inclusão social, educação ambiental e programas de capacitação e inserção da comunidade local;

·         Manual de uso e operação do empreendimento, orientando aos administradores do condomínio e aos futuros usuários, para adoção das práticas de uso sustentável, visando atingir o desempenho projetado e previsto ao longo de sua vida útil.

·         Adoção de indicadores de desempenho do empreendimento em relação à sustentabilidade, para serem avaliados na fase de uso e operação, propiciando dados e informações para a gestão do condomínio e gerando benchmark para a concepção e projeto de novos empreendimentos.

Um mecanismo que vem ganhando corpo no setor diz respeito à certificação dos empreendimentos. No Brasil os modelos que vêm sendo adotados são o americano, com base nas normas LEED do USGBC - US Green Building Council e o francês, com base na certificação AQUA – Alta Qualidade Ambiental, conduzido pela Fundação Vanzolini.

 

De forma lenta e gradual o setor vem buscando um caminho sustentável.

 

Temos então motivos para comemorar o dia do Meio Ambiente e para difundir e intensificar as práticas sustentáveis na construção.

 

Faça sua parte! 

Escrito por bobdesouza às 19h13
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FILOSOFIA LEAN E GESTÃO DA CONSTRUÇÃO

O “Lean Thinking” é um conjunto de idéias que tem sua origem no Sistema Toyota de Produção. Tais idéias têm tido um grande desenvolvimento nesta última década, e vêm sendo objeto de ampla reflexão e aplicação em vários setores industriais e de serviços, principalmente no Japão, Estados Unidos e Europa. No Brasil a aplicação do “Lean Thinking” vem sendo liderada pelo LIB – Lean Institute Brasil.

Uma das aplicações do Lean se faz na gestão de processos, com foco no combate ao desperdício, conceituado pelo Lean Enterprise Institute como "qualquer atividade que consome recursos e não agrega valor ao cliente".
 
WOMACK e JONES, dois autores americanos teóricos do “Lean Thinking”, definiram com precisão cinco princípios que oferecem uma valiosa colaboração para a gestão de processos e para a gestão empresarial no setor da construção, em especial neste momento de grande crescimento do mercado imobiliário.

1. ESPECIFIQUE O VALOR DO PRODUTO
O valor do produto deve ser especificado a partir do cliente final e para tal este produto deve ter requisitos que atendam às necessidades do cliente, com um preço específico e entregue em um prazo adequado ao cliente. Este valor é criado pela empresa que concebe, projeta, produz, vende e entrega o produto ao cliente final. No caso do mercado imobiliário esta tarefa cabe à empresa de incorporação, apoiada pelas empresas de pesquisa, empresas de projeto, agências de publicidade e imobiliárias.

2. IDENTIFIQUE A CADEIA OU O FLUXO DE VALOR
A cadeia ou fluxo de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto, a passar por três tarefas gerenciais críticas: (1)a tarefa de solução de problemas que vai da concepção até o lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia; (2) a tarefa de gerenciamento da informação, que vai da assinatura do contrato pelo cliente até a entrega, seguindo um cronograma detalhado e um planejamento e controle dos custos que deram origem ao estudo de viabilidade que originou o empreendimento; e (3) a tarefa de transformação física – execução da obra - que vai da compra da matéria prima à entrega do produto acabado nas mãos do cliente.
Identificar e mapear com precisão o fluxo de valor completo do produto é tarefa fundamental para enxergar os desperdícios em cada processo e implementar ações para eliminar tais desperdícios, criando assim um novo fluxo de valor otimizado. No caso do mercado imobiliário este fluxo de valor envolve todos os agentes da cadeia produtiva da construção.

3. FAÇA FLUIR O FLUXO DE VALOR
Identificado o valor de acordo com o primeiro princípio, mapeada a cadeia de valor do produto e eliminados os desperdícios de acordo com o segundo princípio, o passo seguinte da filosofia Lean é fazer com que o fluxo otimizado de valor flua de forma harmônica até a chegada do produto ao cliente final, redefinindo-se as funções das empresas envolvidas e dos departamentos das empresas incorporadoras e construtoras, permitindo que estes contribuam para a criação de valor para o cliente. O gerenciamento global do empreendimento, dos projetos e da obra pela incorporadora é essencial para garantir que o fluxo de valor flua corretamente.

4. DEIXE QUE O CLIENTE PUXE O VALOR
A introdução do fluxo de valor na gestão da empresa incorporadora e construtora permite uma sensível diminuição do tempo necessário para se conduzir os processos e também uma redução dos insumos empregados. Tendo o valor do produto focado no cliente e o fluxo de valor fluindo harmonicamente, a produção passa a ser puxada pelo cliente final, e não pelos próprios processos que geram tempos de espera e estoques desnecessários.

5. BUSQUE A PERFEIÇÃO
Após a empresa incorporadora e construtora implementar os quatro princípios anteriores, especificando o valor do produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que o fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor, a produtividade empresarial fatalmente aumenta e os custos diretos e indiretos caem. Ao intensificar a aplicação dos quatro princípios de forma interativa, surgem novos desperdícios e novos obstáculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria e permitindo sua eliminação. Trata-se de um processo contínuo de aumento de eficiência e eficácia, em busca da perfeição.

Estes são os princípios básicos do Lean mas sua efetiva aplicação prática requer um longo esforço e envolve o domínio de um conjunto de ferramentas alinhadas ao DNA do Lean Thinking.

Visando difundir as práticas da filosofia Lean, será realizado nos próximos dias 9 e 10 de junho no Hotel Transamérica, o Lean Summit, encontro que reúne especialistas internacionais e cases nacionais de aplicação dos conceitos Lean. Um dos painéis é dedicado ao setor da construção.

O evento é organizado pelo Lean Institute Brasil.

Veja como participar em  www.lean.org.br

HABITAÇÃO ECONÔMICA, TECNOLOGIA E INDUSTRIALIZAÇÃO

Hoje, quarta feira, 14 de maio, estive mediando um debate entre presidentes de empresas fabricantes de materiais no encontro da Cytec com seus parceiros estratégicos. O foco de atuação da Cytec é a habitação econômica e super econômica - preço de venda da unidade entre R$60.000 e R$100.000 – atendendo às várias regiões do Brasil.

O debate apontou para alguns pontos interessantes e que merecem ser compartilhados.

A leitura é que o segmento de baixa renda, com certeza, será o próximo foco do mercado imobiliário e já é objeto de atenção das grandes incorporadoras e construtoras. Além da queda da taxa de juros e do aumento dos recursos para o crédito imobiliário, o governo federal, por meio do PAC deve destinar recursos significativos nos próximos quatro anos para investimentos em habitação popular visando reduzir o déficit habitacional.

No estado de São Paulo a CDHU está estruturando um programa de construção de 40 mil unidades habitacionais e se posicionando como uma agência de fomento, convocando a iniciativa privada para contribuir com a produção de moradias.

No panorama internacional, a experiência mexicana evidencia a possibilidade concreta de implementar com sucesso uma política habitacional para países em desenvolvimento focada no segmento de baixa renda. Embora a realidade mexicana seja diferente da brasileira, vários elementos que dão suporte à Política Habitacional daquele País, servem como inspiração para o Brasil.

A atuação no segmento de habitação econômica irá demandar uma Política Habitacional consistente que contemple linhas de financiamento de longo prazo e com juros subsidiados, especialmente nas faixas de menor renda. Tal política deve também definir mecanismos institucionais de desburocratização normativa e legal, além de incentivar o desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas construtivos, visando atender grandes escalas de produção, reduzindo o ciclo de construção e adotando um alto grau de padronização de projeto, produtos e operações.

Neste novo cenário do mercado imobiliário, a industrialização da construção passa a ser um elemento estratégico para os negócios, em especial aqueles focados no segmento de habitação popular. A industrialização minimiza o risco dos investimentos, propiciando o aumento da produtividade e o controle dos custos, dos prazos e da qualidade, além de contribuir de forma decisiva para a viabilização dos empreendimentos e o retorno do capital investido.

O Brasil tem uma rica história de industrialização da construção, contando com um grande repertório de componentes e sistemas industrializados que as empresas construtoras de diferentes portes podem fazer uso e de forma inteligente visando desenvolver uma industrialização aberta e adequada à realidade brasileira.

Ressaltam-se neste sentido as várias tecnologias industrializadas para estruturas, vedações, fachadas, revestimentos e sistemas prediais, utilizando diferentes materiais como concreto, aço, madeira, cerâmica, e plástico. Estas tecnologias podem ser utilizadas e articuladas de diferentes formas, inclusive com sistemas mistos que façam uso de diferentes soluções e materiais.

Duas premissas são importantes neste processo de inovação: (1) a visão sistêmica e o entendimento de que a tecnologia está a serviço da viabilização do negócio imobiliário; (2) a adoção dos princípios de sustentabilidade - econômica, ambiental e social – no desenvolvimento de tais tecnologias.

No que se refere à capacidade de gestão, as empresas privadas brasileiras atuantes na cadeia produtiva da construção, têm alguns diferenciais significativos. Nosso parque produtivo está capacitado para promover a industrialização da construção, assim como para atender às normas de desempenho e as boas práticas de gestão da qualidade, segurança do trabalho e sustentabilidade de empreendimentos.

Com o aumento da escala do mercado imobiliário, vamos ter que dar atenção redobrada aos programas de capacitação e qualificação de profissionais do setor envolvendo gestores, supervisores e operários. Esta tarefa é hoje prioritária.

Estamos perante um cenário de grandes oportunidades e é essencial a união efetiva da cadeia produtiva da construção para termos êxito na missão de equacionar o déficit habitacional, construindo em quantidade, porém com qualidade, segurança e sustentabilidade.

Nesse sentido faz-se urgente que as empresas líderes dos vários segmentos da cadeia produviva formulem uma estratégia setorial, diagnosticando gargalos,  estruturando planos de ação e monitorando a efetividade dessas ações.

E vocês leitores, como analisam a importância da inovação tecnológica e da industrialização na construção?

BRASIL GANHA SELO DE QUALIDADE: SOMOS INVESTMENT GRADE

O Brasil foi promovido a investment grade pela agência de classificação de risco Standard &Poor’s.

Fazendo uma analogia com os nossos processos de certificação da qualidade, o que significa isto?

1. Que recebemos um selo da qualidade de uma entidade certificadora, pois estamos em conformidade com a norma que define o que é um País considerado bom pagador de suas dívidas.
2. Que nossos fundamentos econômicos – nossos procedimentos e nosso sistema de gestão da qualidade – foram avaliados e demonstram solidez, gerando confiança internacional e evidenciando a capacidade do Brasil pagar as suas dívidas.
3. Que entramos em um grupo especial de 67 países certificados que têm o selo da qualidade de investiment grade.
4. Que recebendo tal certificação passamos a ter vantagens de receber investimentos e empréstimos internacionais a custos menores.

Podemos comemorar, pois há mais de dez anos estamos fazendo o dever de casa, melhorando continuamente os princípios macro econômicos e nossa microeconomia. 

Mas não é tudo festa. Há algumas não conformidades e pontos de melhoria que merecem a atenção do setor público e privado:

1. A inflação merece atenção e deve ser controlada;
2. Os juros têm que chegar ao patamar de um dígito;
3. Os gastos do governo ainda são elevados e há necessidade de um choque de gestão para reduzir desperdícios, racionalizar a máquina administrativa, enxugar custos e melhorar a qualidade do serviço publico;
4. A reforma fiscal torna-se prioritária;
5. A carga tributária precisa ser reduzida e o custo Brasil tem que cair;
6. Os investimentos em educação e qualificação profissional têm que ser ampliados;
7. Temos que modernizar e ampliar nossa infra-estrutura;
8. As questões habitacional, do saneamento e do desenvolvimento urbano continuam com propostas tímidas; 
9. É preciso implementar uma política industrial e uma política científica e tecnológica que sustentem um projeto de desenvolvimento nacional;
10. A produtividade industrial e de serviços do setor privado tem que dar um salto de qualidade, via inovação e gestão, para podermos competir internacionalmente.

E nós do setor da construção o que temos com isto?

Tudo, pois novos investimentos produtivos significam mais emprego, mais renda e novos segmentos sociais entrando no mercado ou aumentando seu poder aquisitivo, o que é fundamental para garantir o ciclo virtuoso de crescimento do mercado imobiliário.

Vamos então comemorar e nos preparar para conduzir as empresas do setor por este caminho internacional, profissionalizando nossa gestão, investindo em inovação, qualificando nossos profissionais, promovendo a sinergia entre as empresas da cadeia produtiva, criando valor para os nossos clientes e praticando a sustentabilidade em seus aspectos econômicos, ambientais e sociais.

Vamos ao mundo?

BALANCED SCORECARD, ESTRATÉGIA E METAS EMPRESARIAIS

O mercado aquecido requer das empresas um posicionamento estratégico consistente, embasado em planos de metas precisos e objetivos que permitam orientar o caminho dos negócios.

Para que as metas de uma empresa possam ser consistentes, abrangentes e sinérgicas é necessário que elas envolvam as várias dimensões da organização. Há metas a serem atingidas que interessam aos acionistas e envolvem os resultados financeiros pretendidos; existem metas envolvendo a relação da empresa com os clientes e a sua posição no mercado; há outras metas voltadas ao desenvolvimento e aperfeiçoamento dos processos internos da empresa, assim como existem as metas de criação de novas competências internas, com o objetivo de manter a competitividade da empresa no mercado.

A metodologia americana do Balanced Scorecard, desenvolvida por Kaplan e Norton, mostra-se bastante adequada para a definição de um plano de metas empresariais dentro de um enfoque estratégico.

Adotando as diretrizes gerais propostas pelo Balanced Scorecard e adequando-as à realidade das empresas de incorporação e construção imobiliária, o plano de metas empresariais pode ser pensado e definido de acordo com as seguintes perspectivas:

PERSPECTIVA FINANCEIRA – Trata das metas relacionadas à satisfação dos acionistas da empresa e estão ligadas aos seguintes aspectos:

- Lucro líquido anual da empresa

- Faturamento anual pretendido pela empresa

- Despesas fixas a serem alcançadas no ano

- Rentabilidade pretendida por empreendimento lançado

- Redução do custo das obras em relação ao valor orçado

- Cumprimento dos prazos de entrega das obras

PERSPECTIVA DOS CLIENTES E DO MERCADO – Trata das metas relacionadas à inserção da empresa no mercado e à satisfação dos seus clientes e podem estar ligadas aos seguintes aspectos:

- VGV - Valor Global de Vendas desejado no ano

- Número e porte de empreendimentos a serem lançados no ano

- Número e porte de terrenos a serem comprados no ano para gerar VGV no ano seguinte

- Valor total de vendas de remanescentes no ano

- Valor total de vendas de lançamentos no ano

- Grau de satisfação dos clientes com os produtos e serviços oferecidos pela empresa

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS – Trata das metas relacionadas ao desenvolvimento organizacional e à busca da excelência nos processos internos da empresa e podem estar focadas nos seguintes aspectos:

- Atingir grau de excelência na qualidade e segurança das obras

- Revisão e melhoria do processo de planejamento e controle de obras

- Qualificação de parceiros projetistas visando otimização dos projetos de acordo com o foco do negócio da empresa

- Implementação de um painel gerencial de desempenho de todas as obras da empresa

- Implantação de sistema informatizado integrado de gestão empresarial.

- Afeiçoamento do processo de atendimento ao cliente por meio de implantação do CRM - Customer Relationship Manager.

- Certificação ambiental dos empreendimentos pelos critérios do LEED - Green Building

PERSPECTIVA DO CRESCIMENTO E DO APROENDIZADO - Trata das metas relacionadas à criação de novas competências organizacionais, envolvendo o crescimento e o aprendizado da empresa e de seus profissionais, e podem estar ligadas aos seguintes aspectos:

- Capacitação da empresa para estruturação de negócios imobiliários na área habitacional de baixa renda.

- Criação de um corpo próprio de vendas de imóveis.

- Desenvolvimento de um programa de capacitação profissional dos gestores e profissionais por meio da realização de cursos de especialização em negócios imobiliários.

- Gestão dos empreendimentos via WEB.

A todas estas metas devem estar associados indicadores mensuráveis - preços, custos, prazos, notas de avaliação, etc. - por meio dos quais as metas possam ser acompanhadas e gerenciadas, permitindo que a metodologia do Balanced Scorecard se transforme em um instrumento prático de gestão das empresas incorporadoras e construtoras.

Com a estratégia, as metas e os indicadores em ação, é possível monitorar o caminho empresarial e ter condições de identificar desvios, corrigir rumos e manter a empresa sob controle.

Em um mercado aquecido e concorrido, trata-se de um grande passo para manter a empresa viva e competitiva.